Gestärkt durch die Krise

Resiliente Organisationen können besser auf Krisen reagieren und sich an neue Anforderungen anpassen. Eine gemeinsame Vision und die Sinnhaftigkeit der Arbeit sind dabei zentrale Faktoren.

Text: Dietmar Schobel

Wir leben in einer Zeit des Umbruchs, der Krisen und wachsender Unsicherheit. In der Arbeitswelt hat dadurch das Konzept der „Resilienz“ von Unternehmen und anderen Organisationen an Bedeutung gewonnen. Was ist damit gemeint? „Resilienz ist mehr als Widerstandsfähigkeit“, erklärt Rafaël Weissbrodt, Professor an der Haute Ecole de Santé in Sion im Schweizer Kanton Wallis. Während „Robustheit“ die Fähigkeit einer Organisation betont, Erschütterungen zu absorbieren und ihren Betrieb aufrechtzuerhalten, ohne ihre Grundstruktur zu verändern, geht es bei organisationaler Resilienz um Flexibilität. Sie ist nicht „starr“, sondern prozessbezogen.

Laut einer gängigen Definition des Psychologen Erik Hollnagel umfasst das folgende vier Schritte:

Störungen und andere Herausforderungen zu antizipieren, also vorherzusehen

Den laufenden Betrieb aufmerksam zu überwachen und zu analysieren

Zu reagieren, zu korrigieren und sich anzupassen

und schließlich aus den gemachten Erfahrungen zu lernen, um kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen.

Viele Gemeinsamkeiten
Resilienz soll Organisationen also ermöglichen, gut auf neue Herausforderungen zu reagieren, sich an diese anzupassen und im besten Fall sogar gestärkt aus Krisen hervorzugehen. Wobei es natürlich am besten ist, wenn die entsprechenden Prozesse zur Organisationsentwicklung bereits in Jahren der Stabilität und des Wachstums erfolgen.
Das Konzept der Resilienz hat viel mit jenem der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) gemeinsam. Es lohnt sich daher, diesen Ansatz in die BGF zu integrieren. Die Schlüsselfaktoren für resiliente Organisationen (siehe auch Kasten: „So werden Organisationen resilient“) seien oftmals auch wesentlich für gezielte Maßnahmen der BGF, betont Christian Scharinger, BGF-Experte und Organisationsberater in Österreich: „Dazu gehört unter anderem eine geteilte Vision. Das bedeutet, gemeinsam eine Antwort darauf zu entwickeln, warum, für wen und wofür die Organisation insgesamt arbeitet – und damit auch jede und jeder einzelne Beschäftigte.“

Die Welt aus den Angeln heben
Für den Berater Frank Dopheide ist der „Purpose“ oder Zweck des Unternehmens ebenfalls ein zentraler Faktor für bessere Gesundheit der Beschäftigten und gleichzeitig höhere Produktivität des Unternehmens: „Wenn die Mitarbeitenden ihr eigenes Tun als sinnvoll betrachten, dann erleben sie sich als Teil eines größeren Ganzen – das im besten Fall gemeinsam die Welt aus den Angeln heben kann.“ Das sei etwa nach dem Einsturz der Morandi-Brücke in Genua im August 2018 ersichtlich geworden: „Der Neubau war in der beeindruckend kurzen Zeit von etwa 16 Monaten möglich – weil alle ein gemeinsames Ziel hatten.“

Der Sinn von Unternehmen steht auch im Mittelpunkt der Beratungstätigkeiten von Frank Dopheides Consultingfirma human unlimited. „Wir setzen auf Kreativität statt auf Excel-Charts und wollen das innere Potenzial von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Organisationen wecken, indem deren Sensibilität und Achtsamkeit aktiviert werden“, sagt der Consultant. Ein Beispiel für diesen Ansatz ist etwa das öffentliche Verkehrsunternehmen „Rheinbahn Düsseldorf“, das rund 800 Bahnen und Busse betreibt. Dort wurde gemeinsam mit den Beschäftigten ein neuer Leitgedanke entwickelt, der die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit in den Vordergrund stellt: „Wir verbinden Menschen, Orte und das Leben. Und somit schaffen wir Anschluss für jede:n“.

Voneinander profitieren
Eine geteilte Vision ist freilich nur ein wichtiger Faktor, den Konzepte für die Resilienz von Organisationen und die Betriebliche Gesundheitsförderung gemeinsam haben. Die Qualität der Führung, ein Fokus auf gute Kommunikation und Zusammenarbeit sowie bestmögliche Partizipation der Beschäftigten sind weitere Beispiele für Überschneidungen zwischen den beiden Ansätzen. Diese können gegenseitig voneinander profitieren – gerade auch in einer Zeit wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Unsicherheit.

Rafaël Weissbrodt: „Resilienz ist mehr als Widerstandsfähigkeit.“

Christian Scharinger: „Die Schlüsselfaktoren für resiliente Organisationen sind oftmals auch wesentlich für gezielte Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung.“

Frank Dopheide: „Wir setzen auf Kreativität statt auf Excel-Charts.“

So werden Organisationen resilient
Um Resilienz zu entwickeln, können Organisationen an folgenden neun Schlüsselfaktoren ansetzen:

Schlüsselfaktor	Ziel	Zugänge
geteilte Vision und klares Ziel	allen Beteiligten ihren Unternehmenszweck, die Kernwerte und ihre Vision vermitteln, um so eine kohärente, strategische Unternehmensausrichtung zu ermöglichen	Sinnperspektive fördern
Umfeld verstehen und gestalten	den eigenen Kontext, der einem ständigen Wandel unterliegt, beobachten und bewerten; mit Netzwerken kollaborieren, die die Vision teilen	Vernetzung nach innen und außen
ermutigende Führung	vertrauenswürdige Führungskultur, die den Fokus auf Resilienz richtet; stärken- und lernorientiert Führen	agile Führung, positive Leadership
resilienzfördernde Kultur	Werte und Verhaltensweisen fördern, die zu einer Stärkung der organisationalen Resilienz führen	Kultur des Aufblühens schaffen – z.B. PERMA-Ansatz
Information und Wissen teilen	sicherstellen, dass entsprechende Informationen zugänglich sind und verständlich vorliegen	lernenden Austausch fördern
Verfügbarkeit von Ressourcen	Bereitstellung von Ressourcen (Menschen, Technologien, Räume etc.) und Kapazitäten, Diversifizierung, Mehrfachspeicherung, um einzelne Ausfälle abzusichern und handlungsfähig zu bleiben	Ressourcen sichern, Menschen qualifizieren, Diversität fördern
koordinierte Unternehmensmanagementbereiche	Die Kommunikation, Koordination und Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen fördern	Zusammenarbeit statt Silodenken, Großgruppenformate
kontinuierliche Verbesserung fördern	Systeme zur kontinuierlichen Verbesserung etablieren und daraus messbare Umsetzungsmaßnahmen ableiten	Partizipation leben
Veränderung antizipieren	achtsam Risikofaktoren wahrnehmen und bei Bedarf rasch Adaptionen vornehmen können	Krisenpläne, Szenarien

Quelle: Christian Scharinger: „Gesundheitsförderung in Krisenzeiten. Ein Praxisleitfaden“. Wien, November 2020.

Caritas Steiermark: BGF soll täglich gelebt werden

Stefanie Posch: „Der Klimaschutz und die Betriebliche Gesundheitsförderung haben oft dieselben Ziele.“ Foto: Caritas Steiermark

„Betriebliche Gesundheitsförderung ist in der Caritas Steiermark seit 2009 systematisch verankert und Nachhaltigkeit Teil der Unternehmensstrategie“, sagt Stefanie Posch, die bei der sozialen Hilfsorganisation in dem österreichischen Bundesland für Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) verantwortlich ist. 2.400 hauptamtlich Mitarbeitende, 2.100 Freiwillige, 204 Zivildiener und 190 Lehrer:innen sind für die Caritas Steiermark tätig.

BGF soll in der täglichen Zusammenarbeit gelebt werden und ist auch Teil der regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen. Weiterbildungen für „Gesundes Führen“, „Stressmanagement“ und „Resilienzförderung“ sowie die Teilnahme an Laufveranstaltungen sind einige Beispiele für die praktischen Aktivitäten. Diese sind für hauptamtlich Mitarbeitende und meist ebenso für Freiwillige sowie Praktikantinnen und Praktikanten offen. Die Caritas Steiermark unterstützt zudem den Ankauf von Tickets für den öffentlichen Verkehr und das Leasing von Fahrrädern.

Die Initiativen für den Klimaschutz sind ebenfalls vielfältig. So wird etwa in nicht weniger als 33 „Carla“-Shops in der Steiermark Second-Hand-Kleidung verkauft, in Repair-Cafés wird vorgezeigt, wie defekte Konsumgüter wieder repariert werden können und für Menschen mit geringem Einkommen gibt es eine kostenlose Energiesparberatung. All dies ist nicht nur nachhaltig, sondern bringt auch Menschen zusammen. – „Der Klimaschutz und die Betriebliche Gesundheitsförderung haben oft dieselben Ziele“, sagt Stefanie Posch zusammenfassend.

„Es war schon vor den aktuellen Krisen so, dass immer zu wenig in Prävention und Gesundheitsförderung investiert wurde.“

ILONA KICKBUSCH, EXPERTIN FÜR GLOBALE GESUNDHEIT

VONEINANDER LERNEN Welche Bedeutung hatten und haben diese Veränderungen für die Betriebliche Gesundheitsförderung?
Ilona Kickbusch: Die Arbeitsbedingungen haben wesentlichen Einfluss auf die Gesundheit. Umfassende und systematische Betriebliche Gesundheitsförderung kann entscheidend dazu beitragen, sie zu verbessern. Für viele Erwerbstätige, gerade auch aus der jüngeren Generation, kann sie zudem ein Faktor sein, sich dafür zu entscheiden, in einem bestimmten Betrieb zu arbeiten zu beginnen oder in diesem zu verbleiben. Das gilt speziell auch in Bezug auf die Arbeitsplätze im Gesundheitssektor. Dort sollte es längst selbstverständlich sein, dass für die Beschäftigten Maßnahmen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung durchgeführt werden.

VONEINANDER LERNEN Die Ottawa Charta feiert heuer ihr 40-Jahre-Jubiläum. Wo steht die Gesundheitsförderung insgesamt aktuell, in einer Zeit der Polykrisen?
Ilona Kickbusch: Die schwierige wirtschaftliche Lage hat in manchen Ländern dazu geführt, dass im Gesundheitswesen zuerst bei Prävention und Gesundheitsförderung gespart wird. So wurde etwa in Australien, das oft als Vorbild für Gesundheitsförderung genannt wird, im Dezember angekündigt, die Victorian Health Promotion Foundation nicht mehr als unabhängige Agentur zu finanzieren. Auch wenn es in manchen Ländern und Bereichen Fortschritte gab, war es jedoch schon vor den aktuellen Krisen so, dass immer zu wenig in Prävention und Gesundheitsförderung investiert wurde, nicht zuletzt, weil der Nutzen kurzfristig und individuell nur schwer zu fassen ist. Gleichzeitig wissen wir aus zahlreichen Studien, dass durch Prävention und Gesundheitsförderung mit vergleichsweise geringem finanziellem Aufwand große gesundheitliche Verbesserungen erzielt werden können. Dabei greift das „Präventionsparadox“: Präventive Maßnahmen, die für die Bevölkerung und Gemeinschaften einen hohen Nutzen bringen, bieten dem einzelnen Menschen oft wenig. Da durch Prävention der Ernstfall nicht eintritt, wird der Erfolg der Massnahmen nicht voll sichtbar.

VONEINANDER LERNEN Was sind weitere Gründe dafür, dass viele Staaten zwar immer wieder mehr Prävention und Gesundheitsförderung ankündigen – dies aber nur selten verwirklichen?
Ilona Kickbusch: Die Gründe dafür liegen auch im Gesundheitssystem selbst. Die Versorgung von einzelnen Krankheiten einzelner Patientinnen und Patienten liefert in relativ kurzer Zeit sicht- und messbare Ergebnisse. Prävention und Gesundheitsförderung verbessern jedoch über einen relativ langen Zeitraum hinweg die Gesundheit der Bevölkerung insgesamt. Für diese Perspektive ist kein Platz in der Logik eines Gesundheitssystems, das eigentlich ein Krankenversorgungssystem ist. Zudem wird gesellschaftspolitisch nach wie vor viel zu wenig berücksichtigt, dass unsere Gesundheit auch von den Ernährungssystemen, den Wohnverhältnissen, den Bildungssystemen, den Arbeitsmärkten, den Steuersystemen und den Umweltbedingungen wesentlich beeinflusst wird.

New Work ist gut für die Gesundheit
Ein autoritärer Führungsstil und starre Hierarchien werden in immer mehr Branchen und Unternehmen von neuen Arbeitsformen abgelöst, dem so genannten „New Work“. Teams, die selbst organisieren, wie sie Aufgaben aufteilen und wann sie diese erledigen, sind ein Beispiel dafür. Beim „Shared Leadership“ teilen sich zwei oder mehr Personen die Leitung einer Abteilung oder Organisation. Und bei Modellen wie der „Holokratie“ und der „Soziokratie“ wird sogar die gesamte Organisation in selbststeuernde Kreise oder Einheiten strukturiert. Hierarchien werden abgeflacht, Entscheidungen dezentral getroffen und die Mitarbeitenden stärker eingebunden. In der Schweiz setzen rund 30 Prozent der Erwerbsbevölkerung mindestens eine Form neuer Zusammenarbeit um. Eine aktuelle Überblicksarbeit, für die 47 Studien aus dem Zeitraum 2010 bis 2024 analysiert wurden, deutet darauf hin, dass sich New Work positiv auf die psychische Gesundheit auswirkt. „Arbeitsbezogene Ressourcen wie Autonomie, soziale Unterstützung und Vertrauen können tendenziell erhöht und Faktoren wie die Zufriedenheit, das Engagement und das Wohlbefinden der Erwerbstätigen positiv beeinflusst werden“, fasst Andreas Krause, Professor für Angewandte Psychologie an der Fachhochschule Nordwestschweiz, die Ergebnisse der Forschungsarbeit zusammen.